企业高管的期望往往就是CIO工作效能评估框架的基础部分。
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一旦理解了这些，CIO如何处理好“外部预期”问题就没什么神秘之处了，主要从三个方面着手：
● 确定CIO究竟为谁工作，即谁最终批准和影响CIO的预算方案和薪酬水平，他们才是“老板”。
● 思考“老板”们将如何评估CIO的工作绩效，即他们的判断都依据哪些方面和哪些指标。
● 确定谁可以影响到“老板”的意见看法。
如果CIO没有搞清这些问题，那么他就不能保证CIO工作效能评估中最重要的标准是否达到。当CIO和“老板”共事合作时，可以借机了解他们考量IT部门的标准，CIO就能够根据这些标准去更好地安排工作了。比如说，早上你完成了一项工作，你要确保，“老板”下午就知道你的工作已经完成。
处理好与上层的关系固然重要，关心终端客户的需求也马虎不得。例如，存储系统的全面升级可能马上就能消除终端客户的存储限制。而我们采取分阶段、多频次地为企业4,000多名客户的存储系统进行升级，这样客户就能接受持续的升级服务。
一次性升级到位会导致升级服务间隔时间过长，我们的办法是，每次升级只放宽一部分存储限制，经常做这样的升级服务，我们更愿意客户感觉我们的服务是持续不断的。
我们让终端用户也参与到IT部门工作中来。例如，我们经常遇到电子邮件系统的存储空间不足的问题，显然，监控和管理电子邮件是IT部门的后台工作。但当电邮存储系统出现问题时，简单地删除电子邮件并不能解决问题。计划外的故障时段通常需要转移数据存储系统、压缩数据库、清理垃圾文件。我们的应急方案包括发布信息，对可能的故障发生进行预警并建议用户清理邮件文件夹。
从技术角度来讲，文件夹的清理对于问题的解决没什么帮助。即使大部分邮件被删除，存储空间也不会释放给系统。IT专业人员可能质疑这种建议的作用和价值，甚至觉得我们在故弄玄虚。问题终究会得以解决，影响终究会得以消除，但两个重要的目的达到了。
第一，如果电邮系统今后发生问题，至少企业和机构有所准备；第二，也更为重要，这样每个用户都会觉得自己所做的系统日常维护存在这样那样的小问题，所以对日后的电邮系统故障负上一点小小的责任，也是合情合理的。大家于是满心希望系统故障别再发生了，显然这种预期会落空。
我们努力去猜测用户的下一个要求会是什么，这样就可以提前做出反应。我们开发了很多内部软件，其中部分的开发思路是不断问自己：“客户下一步想要什么？”例如，我们正在开发一套产生管理信息资料的新系统，我们试图判断出客户一旦获得需要的信息之后，又会提出什么新的要求。这种工作可不容易，人会本能地抗拒做它，因为你是在自己给自己找活干。
我觉得这和下象棋很相似，因为你总在预测下一步或下几步怎么走。所以，如果系统报告了日销售余额的信息资料，我们会问自己：“有了这些资料后，我们下面需要去了解什么呢？”我们还会问自己：“哪些客户需要这些信息？销售方式如何？系统是完善了，还是变糟了？哪些部门需要这种系统？”我们要将最终可能遇到并需要加以解决的问题提前想到，决不仅仅停留在现有的客户要求上，于是我们开发了许多客户原本没有要求的功能。
如果我们的预测是合理的，那么我们对将来的一系列客户要求就能够做出超快反应，因为这些要求已经被我们解决了。这种工作模式可以称之为：“面向未来”思考模式。我们在研发工作模式里注入了一种积极预判的态度。
这种预判不局限于具体的功能层面。我们竭力去了解企业发展方向，猜想可能启动的新项目。对于其他部门会议，我常常不请自到。频繁拜访负责业务方面的副总裁，了解他们目前的计划和活动。我经常比他们更早提出问题。“我们为什么还没有和某某供应商实现内网联接？如果联网的话，会有好处，不是吗？”我之所以提出问题，是因为我们是共同解决难题的工作伙伴，我们通过创新活动创造新价值。我发现，如果你想被别人看作伙伴，就必须首先把别人当作伙伴。
另外，你需要勇敢地去捍卫你的职业立场，敢于对别人说不。不论你的观点是否是最正确的，你都应该坚持到底，在重大问题以及支持企业发展战略方面，决不妥协让步。
例如，我们习惯于网络化无纸办公，不喜欢纸质文件堆满桌案，因为这样会增加日常办公成本。然而，公司最近经历了一次购并，我得和新的业务部门领导打交道。他要求我给他的一些下属进入公司电子系统的访问权限，接着他递来一张长长的名单。我把名单递还回去并告诉他，遵守访问权申请流程才是获得批准的正常途径。
我明确表态，他的要求不能通过。他有点下不来台，坚持要我接受名单。我感到他并不尊重IT，只是把IT当作业务部门的附属工具，所以我寸步不让。我冷静礼貌地拒绝，并再次告诉他，如果他的下属的确需要得到系统访问权限，他必须像其他人一样去进行在线申请。然后我转身离开，只留下他和那张长长的名单。
这样做的确会造成紧张的人际关系。但这样一来，别人就会有一种感知：IT部门有自己的工作目标和工作方式，它不隶属于任何业务部门。
在CIO日常工作中，其实有很多细微的地方可以做足文章来树立和宣传IT部门的良好形象。也许其中有些东西让人(尤其是技术人员)觉得老套、没必要、甚至是一种浪费。但是，拿着许多的服务级图表、信息技术基础设施库(ITIL)和战略系统业务计划文件去对抗董事会上的傲慢与偏见却是再妙不过了。最终，股东说我好才是真的好。
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